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融合之道--内部控制与风险管理•2007年春季高峰论坛主题发言

融合之道--内部控制与风险管理•2007年春季高峰论坛主题发言

  • 分类:审计新闻
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  • 来源:
  • 发布时间:2007-04-20 08:00
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融合之道--内部控制与风险管理•2007年春季高峰论坛主题发言

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由中国内部审计协会、科技日报社主办,中天恒管理咨询公司、万隆会计师事务所、北京大学中国式管理研究室承办的“融合之道--内部控制与风险管理·2007年春季高峰论坛”,4月19日上午在北京卧佛山庄举行。中国内部审计协会副会长兼秘书长易仁萍在主持时说:春季蕴藏着丰收,孕育着希望,在这个花红柳绿春意盎然的季节,我们迎来了这次高峰论坛。她说:融合是一种彼此的尊重,它可以让两个或更多单位形成一个系统;融合是一种力量的凝聚,它可以实现1+1>2的效果;融合是一种思维的创新,可以创造一个和谐共赢的世界。对于融合,我们可以有无数的理解,但是,在今天召开的2007年的内部控制与风险管理春季高峰论坛上,我们将对内部控制与风险管理的融合进行深一步的探讨。   审计署党组成员、总审计师孙宝厚先生做“内部控制与风险管理融合”主题发言。他说,我自己觉得内部控制、内部审计是风险管理的重要组成部分。首先,内部控制和内部审计一定意义上讲是要防范或者是减少错弊、损失的发生,然而,风险就是发生错弊或者损失的可能性,风险管理就是要把可能的错弊或者损失控制在允许的范围之内。内部控制、内部审计是风险管理的有机组成部分。其次,风险可以分为内部风险和外部风险,风险管理因此也就分成内部风险控制、内部风险管理和外部的风险管理,内部控制和内部审计也就成为内部风险管理的重要组成部分。第三,内部控制、内部审计应该是外部风险管理的基础和重要手段。第四,内部控制、内部审计不是风险管理的全部。内部控制、内部审计有其固有的内向性、事后性,主要作用在于防范财务风险和内部的操作风险,在设计对未来风险、外部风险控制方面,比如对未来的经营风险、市场风险、技术进步风险、政治风险、军事风险、国际风险等等方面的控制有很大的局限性,不应该把内部控制、内部审计在风险管理方面的作用强调到不适当的程度。也就是说,内部控制和内部审计对风险控制是有作用的,但主要是内部的,主要是财务方面的,主要是内部的操作风险方面的;至于外部的、长远的其他方面,比如:经营风险、市场风险、技术风险、政治风险、军事风险等等是内部控制和内部审计力所不能及的。所以,我们只能说内部控制、内部审计是风险管理的重要组成部分,但不是全部,如果说的确切一点,各有各的领域,是交叉的。   科技部党组成员、科技日报社社长张景安先生做“风险投资中的风险控制”主题发言。他说,今天这个主题“融合之道”非常重要,这也是21世纪企业经典文化之一。有几个诺贝尔获得者在讲到企业文化时认为,“以人为本”、“量身定制”、“随机应变”以及“融合是生产力”都是现代国际企业比较注重的一些文化理念。融合之道,今天研讨这样的问题,非常有意义,对企业肯定会有很大的帮助。他强调说:风险投资是现代很重要一个投资方面,中国风险投资与国外有很多不同。风险投资搞的比较成功的、比较多的是美国硅谷一带。美国100年二次经济起飞,走在世界前面。现在这次腾飞主要是高科技,就是信息产业,得益于风险投资,最终使信息网络、通讯、生物医药若干领域走在了世界的前面。美国风险投资是高度的市场行为,硅谷奇迹就是风险投资投的,不是政府投的,也不是大企业、老牌企业投的,连老一点的高科技企业都不是,比如微软、IBM都是风险投资的产物,雅虎、SUN、GOOGLE也是风险投资的产物。前两年有一次开一个国际研讨会,撒切尔一个代表发言,讲欧洲和美国,为什么美国走前面,欧洲走后面。他说欧洲这些国家第一不是人才差,第二也不是大学差,第三也不是技术少,为什么落后于美国呢?就是风险投资落后于美国10年。现在美国风险投资机制有独特之道,中国投资系统很难做到这一点。比如现在的新浪、搜狐、百度都是在美国纳斯达克上市的,在中国上不了市,也贷不到款,因为没人抵押。就是网站,如果靠中国的市场早死了。因此,中国必须发展适合的风险投资机制,成立风险投资协会,用这种机制发展高度市场化的风险投资。中国风险投资发展比较快,因为中国政府历次文件都说发展资本市场、发展风险投资;而且这几年全世界风险投资发展也都比较快,全世界风险投资都到中国发展,中国的竞争也就很激烈。中国的人才、中国社会主义制度很多方面都比国外优越很多,但是有些方面的机制还没有很好的运行,所以很多高科技产业发展的还不是很迅速。   风险投资在中国、在世界引起了很多人的兴趣,但是风险太大了,因此风险控制相当重要。昨天晚上我问比尔盖茨,对中国风险控制有什么建议。他说:“中国风险我不懂,美国风险懂一点点,我觉得风险控制是那么的复杂。”现在风险投资的风险主要有六个方面:第一,风险投资早上早衰的规律。风险投资投的东西起的快死的也快,比如一个软件非常好,很快就能够用上,但是很快就有比这个好的软件;但是代替也有很大的风险和不确定性,有可能很快代替,有可能代替不了。用的早、用的晚都有很大的问题,这种控制非常难,风险投资很难把握市场中利润点的期限。第二,风险投资投了以后没有出口。是不是有很多钱能够放在那,假如有很多闲钱放那没问题;如果放那你就没钱了,产业链断了你就破产了,这也是风险投资,你能不能把握什么时候投、投多少。第三,现在风险投资的企业相当一批是科技人员办的企业,按照美国观点,科学家是发明者,不擅长管理,他们只有万分之一成功的或者十万分之一是成功的。中国很多科学家自己办企业,觉得自己技术好,尽管技术好,但是做不好,破产了,或者没有形成产业化,未能做大、做强。 第四,技术导向和市场导向,中国科技人员发明成果特多,但都是技术导向,技术一旦发明出来以后,他又发展别的技术去了,市场要求稳定。比如汽车刹车技术,中国有一个力学专家搞刹车,他说比奔驰刹车都好,,但是搞成以后不稳定,刹十次有六次翻了。大家知道,这个技术稳定以后肯定有市场、肯定有人买。他觉得这些我不管,有这个技术,论文发了,奖得了,别的我弄不了,也没兴趣弄。于是又创造其他新技术去了。所以最后还用外国的刹车。这就是市场导向还是技术导向,如果是市场导向,技术必须过硬,质量要100%;技术导向,有了技术了,稳定不稳定不管。有的技术永远解决不了质量问题,这个风险太大了,好多投资投砸了,也有这个问题。第六,知识产权。投的项目非常好,技术是他搞的,但一查他没有申请专利,并且5年以前别人申请了,不仅不能算是他的专利,还得给人家专利费。现在很多企业有自己搞的技术,但是没有专利,打官司,打一个输一个。市场经济,所有技术、自主创新,到最后有了品牌才能最终占领市场,如果半截的话很可能失败了,也可能钱赚不到手,这样的话投资还是有风险,这就是品牌风险控制。我讲了风险投资中的一些中国特色,这些东西国外较少,中国较多,要控制这些风险,风险和成功是成正比的,风险越大成功率越高。如果这个技术能够淘汰国外,那非常好。相信在座的企业家有这种风险控制能力,能够使技术变成生产力,变成钱,变成产业,变成中国品牌。   审计署经贸司司长王常松先生做“加强内部控制、防范企业风险”主题发言。王常松司长主要负责中央企业的审计监督工作,他以实证研究的方式对企业内部控制和风险管理展开了探讨。他说;我们国有企业在国民经济中具有重要的地位,国有企业是我国国民经济的重要支柱,国有企业是全面推进建设小康社会的重要力量,国有企业是共产党执政基础。当前国家综合实力可以说是世界上经济大国,但不能说是一个强国。我们国家GDP目前在世界上是第四位,但综合国力在世界上(按照世界银行统计)排30位,其中一个很重要的原因就是缺少一个在国际上有竞争力、有影响力的企业。所以,搞好内部控制、风险管理,把中国企业发展为有国际影响力的企业是当务之急。目前国有企业还存在三大突出问题:第一,主营业务不突出。第二,企业自主创新能力很薄弱,缺少核心技术。第三,管理水平较弱。有这么一个企业可以作为经典案例。这个企业1985年从一个小的个人集体发展到全民企业,企业资产196亿,负债167亿,经营利润是-2.5亿。这个企业有自己的核心技术,有自己的品牌,有自己的销售网络三大优势,但是这个企业这两年陷入了严重的困境,濒临破产。我们核实了一下,这个企业重大经济决策造成的国有资产流失5亿,不良资产13亿。这个企业从一个行业盲目扩展到十几个领域,银行贷款100多亿。这个企业的关键问题就是内部控制和风险管理,这个企业搞十几个行业,投资于汽车,投资于白酒、啤酒,甚至家庭用品等等。如果总结一下这个企业失败的原因,我觉得有些教训:主要是企业体制没有按照现代企业制度治理,没有按照公司法运作,这是我们国家很多国有企业存在的问题。我看了一个数字,到2005年底中央企业161家,真正按照企业法注册的是137家,按照公司法注册的24家,这就涉及到公司治理结构的问题,企业缺少内部控制制度制衡机制。去年新《公司法》要求外部董事必须要占到整个董事的多数。仅仅有外部董事还不行,董事会之下必须有一些专业委员会作为支撑,比如审计委员会,要有专业委员会支持外部董事,外部董事就能够发挥更大的作用。按照新《公司法》运作,改组国有企业现代企业管理结构和管理模式,这是我演讲的出发点和落脚点。总之加强内部控制制度和风险管理,建立现代企业制度,是当前中国企业发展非常迫切的问题,我祝愿这次论坛能够推动中国企业又好又快发展。 审计署科研所副所长崔振龙先生做“内部审计在内部控制与风险管理中的作用”专题发言。他说,内部审计在内部控制和风险管理当中所发挥的作用是以往任何时期都没有的,也是其他组织所不能替代的。最近这几年对内部控制和风险管理的重视是空前的,是历史上所没有的,这样一种重视,是基于一种什么样的背景和前提,我个人认为一个非常重要的背景就是管理和预算制度的改革。内部审计一直在关注内部控制、关注风险,我们过去做一般的财务审计、一般的专项检查同样关注内部控制和风险,这种关注客观上维护了单位内部控制,因为总是检查内部控制的执行情况,另一方面传统的审计本身就检查单位内部出现的问题,而这种问题就是风险,所以客观上也在防范和检查风险。但是这是一种传统的模式,是在实现自身审计目标的过程中所产生的一种客观影响,另一种模式是在现代内部审计当中,要开展专门的内部控制审计和风险管理审计,审计的对象和内容就是内部控制,就是风险管理。这是内部审计要发挥作用的途径。由于这样一种工作方式的变化,决定了内部审计人员在组织内部有了独特的地位,内部审计人员在企业的风险管理和监控中占有重要的地位,这一职责是日常职责的一部分,依赖于高级管理者、子公司和部门管理者的特殊要求,很大程度上还是要依赖于管理层的要求,用中国话说依赖于领导的重视,这一点始终不能回避,始终不能跳过去。有很多内部审计人员始终在抱怨说领导不重视,这种抱怨不可能解决,为什么会存在这样的问题呢?我要理解内部审计的基础,内部审计的理论基础在哪里?政府实施审计,事实上代表所有权的监督,审计是由于两权(所有权与经营权)分离,代表所有者的监督,这种监督有权威性;内部审计的基础不一样,内部审计的基础不是两权分离,是由于管理者把自己的权利分一部分,代表上层管理者监督。基于管理分权的审计监督必然要受制于管理者,这是不可回避的,这是内部审计本身特征决定的;从另一方面,内部审计要通过帮助管理者实行风险管理过程的充分性和有效性,帮助管理者、董事会或者审计委员会履行职责。所以,一方面受制于管理者,另一方面又要通过自己工作帮助管理者很好的履行职责,事实上提出了一个内部审计和管理者之间的关系怎么进行处理的问题。 中天恒管理咨询公司总咨询师徐荣才先生做给“财务风险管理手册的编制”专题发言。徐荣才介绍了财务风险管理手册编制的一些基本流程。第一个步骤,编制流程目录与现状流程图。第二个步骤,风险识别与建立风险数据库。第三个步骤,进行风险分析。第四个步骤,进行风险评估。第五个步骤,应对风险的策略。第六个步骤,风险预警。第七个步骤,风险监督,监督的内容包括核对清单、调查问卷、流程图、自我评估等等。 中国人民大学教授、博士生导师王化成先生做“企业战略与风险控制”主题发言。他说,企业目标应该从利润最大化转向企业价值最大化。企业价值衡量:第一是投资回报率,第二是增长速度,第三是风险。这是一个三角关系,很多企业只片面地强调增长的速度和回报率越高越好,忽略了风险因素;由于忽略了风险因素,所以导致回报只是短期回报,增长只是一、两年增长,所以,在中国的市场上我们看到了大量昙花一现的企业。今天的主题风险管理应该是要引起中国企业特别关注的题目,召开这样一个讨论会非常重要。我觉得管理控制应该从财务管理控制转向战略管理控制。因为财务管理控制特别强调利润,特别强调财务指标,而忽略企业战略执行和战略的落实问题,引发一系列风险。战略管理控制,首先必须要定战略,要明确企业的战略主张,战略主张包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案等。第二必须做到战略落实,战略有效实施,要利用一些很好的工具,比如平衡计分卡、战略地图。战略地图一般分成财务、客户、内部流程和企业成长四个方面。从财务角度来说,要为股东创造价值,有两个大战略:一个生产力战略,一个增长战略;从客户角度研究价值、质量、可用性、可选择性、功能、服务、合作伙伴关系和企业的品牌等等一系列问题。内部流程主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。但是我们在创新流程和法规与社会流程两方面中国企业存在严重问题,这也为中国企业埋下了祸根,将来会引发许多风险。比如创新方面,做的相当大,以中国制药行业为例,新产品的研究和开发投入是严重不足的。美国大药厂研究开发一种新药平均时间12年,平均研究开发投入十亿零八百万美金;中国有哪个制药企业能够投资这么多,知识产权保护如果真到了特别完善的行业,中国制药行业有可能全军覆没,因为生产不出新药。另外一个流程就是法规与社会流程,中国企业做的相当差,比如环境保护方面,在员工的安全和健康方面,将为中国企业今后发展带来很多问题。比如重庆一家制药厂,当年就是因为不重视环境保护,最后导致企业失败,后来被别的企业兼并了。最后学习和成长层面,人力资本、信息资本和组织资本层面,我们称作无形资产战略准备度。人力资本、信息资本和组织资本准备的越充分,战略准备度越高;准备度越高的企业越能够引入新的管理理念,在今后发展中越有持续增长能力,战略准备度越低的企业没有能力引入新的管理理念,就会带来风险,就会变成昙花一现的企业。平衡计分卡和战略地图把评价战略和预算结合在一起,为企业长期稳定发展创造了良好的思路,如果不是控制风险,仅仅追求高速度或者高回报,仅仅考虑当前的利润,而忽略了企业的长远发展,这个企业的成长就是短期的。我们期待中国平衡计分卡和战略地图的时代早日到来! 中国神华能源股份有限公司审计部的张东红先生做“风险管理的思考与实践”主题发言。他介绍了公司的内部控制的基本情况。2006年中国神华完成了内部控制建设第一阶段工作,编制了内部控制手册和自我评估手册,初步搭建了以风险管理为核心的内部控制基础平台,在满足监管要求基础上,满足香港联交所上市规则的要求,提升风险管理水平。风险管理最主要的功能是促进公司决策规划的科学性,提高公司抵御各种风险的能力;风险管理最低目标就是确保公司的生存,最高目标就是实现公司的社会责任。对国有企业来讲,最重要的风险是战略风险,核心的风险是风险管理环境建设的风险和执行类风险。内部审计在整个风险管理过程中发挥不可或缺的作用,应该审查公司风险管理政策执行情况,向风险管理部门提供评估报告,提高内部审计人员的风险审计意识和水平。 国资委监事会主席谢思忠先生做“企业风险管理中的两个盲区”主题发言。他说,我们从事的是监事工作,对企业的监督检查主要是以财务监督为核心,这和审计非常相像,我们的工作人员大部分都是事务所来的同志。为什么今天选的题目是风险管理两个盲区呢?因为在实际工作中间,我发现企业风险不止是财务风险,在监事工作当中还存在两个盲区:一个是人力资源风险,还有一个是企业文化风险。现在审计部门也已经关注到我讲的两个盲区了。 人力资源风险。人力资源被称为企业第一资源。中国加入WTO以后,外国公司一进来做的第一件事情就是把主要竞争对手的骨干挖过来,他们通过猎头公司挖人是不遗余力的。荷兰飞利浦公司曾经在美国硅谷试图挖第三代计算机工程师,开价200万美元,不知道什么原因没有挖走,飞利浦还不死心,最后花三千万美元把这个工程师所在公司买过来了。我们国内现在也出现了这种情况,高管被挖走了,另外一种情况就是主要的专业人员集体跳槽。对于这种风险,我们要给予足够的认识。 企业文化风险。企业文化是非常发散的概念。安达信之所以垮台的原因是多方面的,但是由于从企业文化的角度追溯了垮台的原因。安达信有个企业文化:“不看过程只看结果”,即只要拿出满意结果就可以了,采取什么手段是你的事情。这种危险的企业文化就会导致弄虚作假。对企业来讲,企业文化中最大的风险是道德风险,就是诚信问题。现在好多企业都知道企业要做大,必须要做品牌,品牌很重要的一个要素是诚信的品质。大家都知道金华火腿有1200年的历史,但自从中央电视台曝光以后,半年只卖出7条火腿。企业一定要营造诚信品质,如果不讲诚信,一旦出了问题,对于企业来说将会是毁灭性的灾难。 企业要做强做大,必须有自己的核心竞争力,企业的核心竞争力最重要的因素是人的因素。我发现人的因素包括三方面:人的素质、人力资源开发、企业文化。首先大家的素质要提高,素质提高以后问题是否就解决了呢?还没解决,素质提高了,如果没有把我放到合适的位置上,那我可能就要跳槽,就有可能带来风险。人力资源工作做好了是否就万事大吉了呢?还不行,还必须靠企业文化把大家凝聚起来,如果大家素质都很好,积极性都调动起来了,但是各行其是,也不行,企业文化的主要功能就是起凝聚作用。 另外,我们要提高内部控制水平、风险管理能力,就要提高相关的素质,甚至包括思维模式。我们要提高内部控制能力,风险管理也要创新,不是就创新而创新,必须提高相关素质。最主要的是想像力,发散思维也非常重要。我举一个例子,美国“9.11”事件之前美国安全部门得到一个准确情报,恐怖分子会驾驶飞行器撞击地面建筑物,美国安全部门的人怎么也没有想到恐怖分子会驾驶民航客机撞击世贸大厦。“9.11”事件发生以后美国搞风险管理与控制的部门紧急开会,他们还请另外一部分人参加会议,他们即不是军事专家,也不是反恐专家,而是搞游戏、动漫的人,让他们帮助想像恐怖分子还会采取什么方式进行袭击,因为他们的思路非常开阔。我们要有想象力,最好的方案永远是几个方案之中的一个,我们要考虑有多种风险,风险如果非常明显,谁都能看到,那还要专门搞风险管理干什么,需要搞风险管理的人员有预见能力,这要靠知识也要靠丰富的想像力,这就涉及到人的素质的问题,必须从提高人员素质做起。

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